* Pablo Riquelme
Interpretación de las miradas y creencias que existen sobre los docentes en Chile y, a la luz de ellas, algunas consideraciones acerca de las repercusiones que traerá la nueva Reforma Educacional aprobada por la cámara de diputados.
Todos los establecimientos educacionales de nuestro país funcionan mediante una estructura jerárquica de tres partes. La primera, la más importante y la que está más abajo en jerarquía, son los alumnos. Son ellos los principales actores, quienes son educados para su desarrollo futuro en sociedad. La segunda parte está constituida por los profesores, aquéllos que hacen posible que los niños obtengan las herramientas para funcionar en una sociedad organizada. Estas dos primeras partes de la estructura se relacionan directamente entre sí y generan lazos mediante los cuales el profesor le señala al alumno lo que hay que hacer para lograr el éxito en las distintas áreas del desarrollo humano, tanto en el aspecto académico como en el formativo o moral. La tercera parte es el equipo de gestión, la cabeza de la estructura jerárquica que vela por el buen funcionamiento de las dos partes ya mencionadas.
El equipo de gestión establece una relación indirecta con las otras dos partes de la estructura y se hace presente para tomar decisiones importantes en relación a los alumnos y a los profesores. Externamente a esta estructura se encuentran los apoderados de los alumnos y el Ministerio de Educación, encargado este último de desarrollar las políticas que definen lineamientos en cuanto a lo que cada alumno debe saber para funcionar coherentemente en sociedad.
Así descrita, esta estructura es simple y de fácil funcionamiento. Sin embargo, la realidad trae consigo la interacción de personas que se forman ideas, creencias, pareceres, simpatías y afinidades, que se entrelazan y generan amistades, distancias y encuentros, influyendo así en la toma de decisiones y en el funcionamiento de esta estructura tripartita. Estas relaciones, a su vez, se generan por los caminos que el mismo sistema educacional establece para los tres integrantes de su estructura. Ejemplo de ello fue la reforma educacional de mediados de los años noventa. Un cambio total en el sistema educativo que intentaba erradicar la educación conductista para generar modelos constructivistas de enseñanza. Fue un cambio sustancial que hizo que alumnos, docentes y equipos de gestión tuviesen que amoldarse de diversas maneras para estar acorde al nuevo modelo.
Por una parte, los niños debían prepararse para ir casi todo el día al colegio en un nuevo horario de 44 horas semanales y amoldarse a nuevos ramos con nuevos nombres: Castellano no es lo mismo que Lengua Castellana y Comunicación, ni Historia y Geografía es lo mismo que Comprensión del Medio Social, ni menos Ciencias Naturales es igual a Comprensión del Medio Natural, por mencionar algunos. Los docentes, en vista de esta novedad, tuvieron que adaptarse a las nuevas materias y formas de concebir su quehacer. Los equipos de gestión, por su parte, también se vieron en la obligación de cambiar y generar medidas para que los nuevos programas educativos se cumplieran de forma correcta. El mundo universitario se preocupó en extremo por el asunto; se realizaron estudios, observaciones de clases, análisis de discursos de docentes, directivos y alumnos. Se concluyó que los docentes requerían apoyo para su adaptación y se los envió a perfeccionamiento. Todos los años los profesores asistían a cursos que tenían por propósito dejar clara la nueva mirada de la enseñanza: la educación para el desarrollo de competencias, no de contenidos.
Pero aparecieron los resultados. La prueba SIMCE, la Prueba de Selección Universitaria PSU y las mediciones internacionales arrojaban puntajes muy por debajo de las expectativas esperadas. La jornada escolar completa se vio entonces como una solución y se establecieron más horas de las asignaturas que eran cuestionadas por las pruebas estandarizadas: Lenguaje y Matemáticas.
Pero los resultados no mejoraron. Lo que estaba fallando en esta estructura tripartita debía ser el elemento medio, el que hace que los alumnos adquieran los conocimientos: los profesores. Los equipos de gestión comenzaron a aplicar otros tipos de medidas, en cada establecimiento de forma distinta, pero con elementos muy parecidos: planificaciones diarias, informes de cometido, cursos tanto durante el año lectivo como en enero, revisión de libros de clases, revisión de firmas, visitas al aula con y sin aviso, permanencia en el establecimiento según resultados de pruebas estandarizadas, etc.
Tantas exigencias hicieron que el profesor tuviese que optar. Preocuparse por completo de los alumnos podría complicar el cumplimiento de los requerimientos de la dirección, lo que significaría, en el peor de los casos, el despido. Concentrar la atención en aquellos elementos extra-pedagógicos posibilita que no pase nada, que el trabajo permanezca igual y que el riesgo del despido sea algo impensado. Lo que no sabe el docente es que no está eligiendo. Su actuar es la única opción que le queda y con ese acto se da comienzo a una nueva estructura dentro de la antes mencionada: la estructura del miedo; una toma de decisiones motivada por un riesgo, una acción generada por existir, aunque sea una mínima posibilidad, de un futuro negativo, un despido, por ejemplo.
La estructura del miedo hace que sus dos partes constitutivas, directivos y profesores, enfoquen su atención en elementos que no se relacionan necesariamente con la enseñanza de los alumnos. El primero funciona es pos del cumplimiento de plazos y estándares. Los docentes, por su lado, centran sus esfuerzos en una labor administrativa que en muchos casos los ata y les impide concentrarse en lo que debieran concentrarse: los alumnos. Estos últimos se convierten en un elemento accesorio dentro del sistema tripartito y su fuerza es cada vez menor en comparación con la estructura del miedo.
¿A través de qué mecanismos actúa esta estructura del miedo? Se establece en códigos ocultos, mensajes indirectos, miradas y antipatías que un miembro del equipo de gestión manifiesta hacia un docente. Ocurre cuando, por ejemplo, un profesor se manifiesta en contra de la dirección, en cualquier orden de cosas. Se convierte en una amenaza y por ende debe ser sancionado. La gama de medidas es extensa: mensajes en los libros de clases, memorándums, citaciones a la oficina de dirección, cartas del director o directora y finalmente el despido. Ciertamente, el mensaje que estas acciones encierran no está dirigido al afectado sino que es un mensaje indirecto para los que observan, los que cumplen, para que lo sigan haciendo basados en el constante miedo.
Consecuencias: olvido casi absoluto de los alumnos, que puede llevar también al olvido de los resultados que el mismo equipo de gestión buscaba mejorar. Y peor aún, puede que éstos pasen a ser un instrumento más para fortalecer la estructura del miedo, lo que produce, finalmente, que el proceso de enseñanza de los niños no importe. La estructura tripartita orientada al alumno funciona entonces de forma inversa, y quien tiene mayor jerarquía es el punto central de interés.
En medio de esta dinámica, nos encontramos con una nueva reforma educacional no tan profunda como la establecida en los noventa, pero sí muy significativa. Consiste, en resumidas cuentas, en el nuevo aumento de horas por semana a las asignaturas de Lenguaje y Matemáticas y, al mismo tiempo, la disminución horaria de Comprensión del Medio Social y Educación Tecnológica; beneficios para los profesores que jubilen y mayores atribuciones para los directivos de la educación pública. Esta última medida, a la luz de lo expuesto, no hace más que fortalecer la estructura del miedo. La nueva reforma plantea que una de las atribuciones de los directivos de los establecimientos públicos será poder despedir a los docentes pertenecientes al cinco por ciento de más bajo desempeño. Si en la mayoría de los establecimientos educacionales existe la estructura del miedo, ¿qué tipo de profesor será el que pertenece al segmento más alto? ¿Será el docente que trabaje mejor con los alumnos o será aquel que cumpla con las labores administrativas dadas por los directivos?
Quien trabaje como profesor en un colegio público tendrá que enfocar sus energías en los directivos, en su coordinador de ciclo, su inspector o su director. De llegar a ponerse en práctica la medida, la preocupación constante de los profesores a fin de año estará dada por las preguntas “¿Me tocará a mí? ¿Quiénes serán este año? ¿Por qué fueron ellos?”
Para un directivo la medida es ideal pues le permite fortalecer el terror en los profesores y controlar a todos los docentes que trabajan en el establecimiento. Por tanto, su aplicación afectará de manera importante a aquéllos que son un peligro a pesar de ser, en muchas ocasiones, muy buenos profesores. Lo más curioso de esta medida es que está enmarcada en lo que se ha llamado “el mejoramiento de la calidad de la educación”, pero su efecto será contradictorio: climas laborales basados en el temor, jerarquías establecidas en un autoritarismo subjetivo por parte de los directivos y la confinación de los alumnos a la categoría de adorno.
Si bien el planteamiento aquí expuesto tiene carácter personal, las medidas adoptadas por el gobierno hacen que construcciones como la estructura del miedo sean comprobables y tangibles. Para que la calidad de la educación mejore se requiere de un cambio cultural con efectos en todas las instancias de la educación: a nivel universitario, de prácticas pedagógicas, de equipos de gestión educativa; a nivel de profesores, de alumnos, de apoderados y a nivel ministerial. La docencia, por ejemplo, es una actividad profundamente subvalorada. Las malas remuneraciones, el poco interés en los jóvenes, lo repetitivo y lo anticuado forman parte de la visión que se tiene de ella. Se requiere, entonces, de construcciones nuevas que permitan pensar y creer que la educación no es parte de un negocio o empresa, sino algo vital para crear las líneas de la sociedad que queremos. Las miradas deben cambiar y las medidas no deben estar orientadas a perjudicar y favorecer a un grupo u otro, sino que deben propiciar la instauración de una idea distinta por parte de todos los chilenos de lo que significa la educación.
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* Pablo Riquelme: Profesor de Estado de Educación Media en Lengua Castellana y Comunicación. Licenciado en Letras y Estudiante de Magister en Letras mención Lingüística en la Pontificia Universidad Católica de Chile.
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